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2016
07-31

張瑞敏為湖畔大學授課《管理百年》, 驚呆了馬云!

管理百年史很多人講過,但你知道張瑞敏眼中的管理百年史是怎樣的嗎?

7月28日,張瑞敏結合自己30余年的管理實踐,給湖畔大學的學員講解了一堂不一樣的管理百年史,這應該是第一次有企業家來主講管理百年史這樣帶有學術色彩的內容。小編截取其中精華觀點分享給大家。

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管理百年史的啟示百年管理思想是一脈相承的管理就是三要素:管理主體、管理客體、管理方法。管理的主體就是管理系統,包括決策,執行,監督等子系統;管理的客體就是管理對象,包括人財物,知識信息等,主要是被管理者;管理的方法是達到管理目標的途徑過程、程序和方式手段及工具,也就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。

三要素間的關系體現為:通過管理方法使管理者與被管理者能協同完成目標。

 

亞當·斯密奠定了分工理論

1776年3月,亞當·斯密出版《國富論》,有兩個重點,第一,他發現了市場有一只無形的手,這對后面所有的經濟管理起了非常重大的奠基作用。第二,他發現現在的文明應該就是分工論。這就是分工理論的基礎。

在國富論基礎上,法約爾、泰勒和韋伯分別從不同維度對管理理論的三要素進行了界定。

三位古典管理理論先驅對三要素的界定

“管理理論之父”?亨利·法約爾1916年提出了工業管理及一般管理理論,對管理主體進行了界定,即對經營和管理做了界定。他把經營分為六種活動,管理分為五種職能,另外還有具體的14條管理原則。

“科學管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科學管理原理。他根據經濟人的假設,對管理客體做出界定。泰勒認為企業管理的目標,就是要讓雇主財富最大化,讓每一個雇員財富最大化。

“組織理論之父”馬克斯·韋伯1920年發明行政集權組織上的科層制,在科層制框架下產生多種管理方法。科層制解決了一個非人格化的人際關系問題,讓人性服從于理性。整個古典管理理論就是包括科學管理理論和古典組織理論。

管理理論演化的核心是效率,出發點是人性的假設。

管理理論的演化,就是人性的演化。人從經濟人到社會人,追求自我實現,再到道德人。

經濟人就是自私自利,人活著就是為了利益。但社會人并不完全為了私利,要有人際關系,要溝通。自我實現是更進一步了,馬斯洛認為人有不同的需求層次,不能一概而論。最后是道德人,人的道德水平非常高,可以為別人,為社會做些貢獻。

從行為科學到現代管理科學

行為科學的建立:主要來自西方電器公司梅奧的霍桑實驗。霍桑實驗把很多外部勞動條件改變了,卻并沒有影響內部工人。實驗發現內部工人團隊之間交互是最重要的。

行為科學的發展:是因為馬斯洛的需求理論。一層是生理需求,一層是心理需求,再一層是精神需求,希望實現自身價值的需求。還有亞當·斯密的公平理論,直到今天,還是很難解決這個問題。所有公平都是相對的,不是絕對的。

現代管理科學:在傳統經濟里的現代管理科學就包括兩個:古典管理理論和行為科學理論。


張瑞敏、馬云和湖畔大學學員互動

與中國企業關系較為密切的管理方法

戴明環PDCA:中國的全面質量管理在改革開放后并沒有真正做起來,因為大家只是學了一些皮毛,并沒有深入到觀念和文化層面。海爾砸冰箱并不意味著質量就上去了,但是砸冰箱改變了一種觀念。

六西格瑪管理:是持續改進產品和服務質量的管理方法。六西格瑪說到底是全面質量管理的延續,他要求如果產品可以做到百萬分之三點四的故障率,就等于零故障了,這是非常困難的。還要求既要成本很低,又要質量很好。

平衡計分卡:包括四個要素:顧客、員工、企業內部的流程、財務。它不把企業作為一個單純的內部封閉系統,而變成一個外部的聯通系統。中國企業也學習過,最后沒有做起來。所有企業流程,都是以企業自我為中心來設計,不可能和外面連接。如果流程沒有改變,其他一切都是空的。沒有企業把串聯變成并聯流程,平衡計分卡永遠平衡不了。

企業再造:在全世界也是風靡一時。邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮寫的《再造企業—工商管理革命的宣言》出版當年即達到170萬冊,是企業改革歷史上的里程碑。但到現在為止,一個企業再造也沒有搞起來。道理也非常簡單,企業再造要求的是以用戶為中心,而不是以企業為中心。而當時信息沒有互聯互通,所以再造很難發展。

管理存在各種悖論,只要實用就好,管理最重要的是與時俱進。

弗雷德里克·泰勒以提高效率為目標,卻又創造出阻礙效率的監督者。

福特以流水線形成的引領,卻由于故步自封被通用超越。

艾爾弗雷德·斯隆以多部門架構的市場區隔使通用汽車創造了超越福特,卻又被自己諸多委員會束縛。

豐田以精益模式曾超美國三大汽車廠的利潤總和,但德魯克認為豐田模式不行。為什么?沒有真正體現人的尊嚴。所有人都只是被執行者和被管理者。

現在,傳統汽車業是否又被互聯網汽車顛覆?

所以,再好的管理方法都是雙刃劍,走到極端就有問題了。

管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問

《追求卓越》一書中有43個最優秀企業的例子,五年以后再次調查,2/3都不行了,所以企業的變化非常快。

英國管理史家斯圖爾特·克雷納有句話我非常欣賞:管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。就像海爾的理念一樣——永遠要自以為非,而不要自以為是。

對管理百年的追問:百年經典還適用嗎?企業從有邊界轉為無邊界科斯認為企業是有邊界的,內部費用要大于外邊的交易成本就要把邊界縮小,內部費用小于外部交易成本就擴大邊界。但是互聯網來了就顛覆了科斯定理。因為互聯網時代企業是無邊界的,可以整合資源。所以海爾有一句話就是世界就是我的人力資源部,世界就是我的研發部。

德魯克講互聯網消除了距離,這就是它最大的影響。

互聯網零距離讓信息不對稱,主動權從原來在企業手里變成在用戶手里。用戶的手指決定你的生存。這時候管理找不到邊界了,再想原來傳統管理的主體和客體,管理的手段怎么運用?失效了。

原來的市場是單邊市場,就是交易。但是現在必須是雙邊或者多邊市場。這就產生了平臺。

平臺要讓人“趨之若鶩”

平臺要讓人“趨之若鶩”。我們的探索是把企業變成一個自組織。原來海爾也是科層制組織,現在變成創業平臺。這個平臺上面只歡迎創業,產生了很多小微。

企業與用戶零距離:如何將經典的線性管理轉為非線性管理?

從經典管理理論角度看,錢德勒在《規模與范圍》中提出,企業的目標是把企業做大做強,規模大范圍廣;企業的成長路徑取決于二個變量——戰略和組織。戰略決定組織,是從屬關系。各種管理方法都沿著這個線性邏輯推進的,是線性管理。

聯網時代,線性管理要改變為非線性管理。哈耶克從早期的“自發秩序”脫胎為“擴展秩序”的思想,對今天的探索更有指導意義。在《致命的自負》哈耶克講到,“使人類合作的擴展邊的無限廣闊”。

海爾的探索:將大企業變革為創業的生態系統

傳統經濟模式下,名牌體現的是零和博弈,企業要做成帝國,便可以得到名牌一家的收入,贏家通吃,超值收入。互聯網時代,傳統模式要顛覆為平臺模式。做成平臺,需要具備兩個條件:零摩擦參與和換邊效應。海爾的顛覆目標是從傳統名牌經濟轉型為平臺商業,從零和博弈轉型為共創共贏的生態圈,從名牌超值轉型為社群用戶的終生價值。

目前,海爾的探索體現為“創新社會化開放創業平臺”。以車小微為例,社會車輛可以零摩擦參與,進入海爾的物流平臺,從海爾獲得訂單,根據用戶的需求、體驗和用戶的評價來給他們決定工資的多少;另外,車主可以實現“換邊”,在社區發展用戶資源,通過提供服務,轉變為創業者。

自我顛覆的觀念:與其被迫變,不如主動求變

唯一不變的是永遠在變

海爾認為自以為非、自我顛覆的觀念很重要。與其被迫變,不如主動求變。

宋朝晏殊有句詞,“無可奈何花落去,似曾相識燕歸來”,任何事情做到極致,花無百日紅,沒有哪一個花會一直開下去。如果你不能自我顛覆,一定會有人把你顛覆掉。

古希臘哲學家赫拉克利特講,“人不能兩次踏進同一條河流”。海爾董事局大樓專門做了一個雕塑,警示自己,要不斷地改變,創新。

永恒與無常

南唐后主李煜作詞《虞美人》:“春花秋月何時了,往事知多少。小樓昨夜又春風,故國不堪回首月明中。雕欄玉砌應猶在,只是朱顏改。問君能有幾多愁,恰似一江春水向東流。”

時代就是永恒的,你只能永遠去適應它,如果逆時代潮流而動就完了。

人不能飛出地球,是因為想象力不夠

海爾的建筑融合中外文化,提醒海爾自以為非,不斷顛覆自我。

創牌大樓前易經卦形雕塑“未濟卦和既濟卦“告誡自己,外人看你是成功的的,你自己要知道你是不成功的。

 

創牌大樓的窗戶組成一個繁體字“門”,寓意是“凡墻都是門”,只有創新,墻即是門;墻上紅黃藍三道彩線,寓意基本的資源足夠了,就可以創造出五彩繽紛的世界,如果創造不出來就是創造力不夠——人不能出地球,不是因為地球的吸引力,而是因為你的想象力、創造力不夠。

沒有成功的企業,只有時代的企業

所謂成功的企業,只不過是因為踏準了時代的節拍,但是時代的發展太快了,企業怎么會永遠踏上這個節拍呢?所以唯有不斷追尋時代的腳步。

 

花絮:湖畔學員刷爆朋友圈

 

紅領集團 ?張蘊藍

“張瑞敏首席親自給湖畔的同學們授課,馬校長專程來聽課。驚訝于張首席淵博的知識,就是一本管理學的百科全書啊!”

鄉土鄉親 ?趙翼

“馬校長說,今天帶你們來海爾,是希望你們的公司能夠活得和海爾一樣長,至少活32年,也能感受到海爾今天的痛苦與轉型。”

藝福堂 ?李曉軍

“海爾集團在張瑞敏首席執行官的帶領下,32年間6次顛覆自己,成功轉型升級!這種精神值得我們創業型企業學習。”

君紫資本 ?秦君

“馬云校長親自帶隊湖畔異地課堂,感受海爾32年的痛苦與轉型,創新面臨的新機遇和歷史包袱,佩服張主席的睿智和魄力!”

汽車超人 ?孫鋒鋒

“張首席&馬校長:中國最好的管理大師VS中國最牛的戰略家,受益匪淺。”

拉勾網 ?許單單

“同時代的企業大多流水花落去,海爾能屹立今天,著實不易,根源于張瑞敏6次變革自己,這份勇氣。”

合尊投資 ?汪小菲

“張首席可以每年讀100本書,平均每三天讀一本書;我們有的時候書讀過去就忘記了,但是張首席能夠記住,并且運用出來,真的很佩服。”

為什么把湖畔大學帶到海爾學習,馬云說:“總有一天你的企業會大,總有一天你的企業會復雜,總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。今天在中國企業界里面,經歷過有這個勇氣去改變,有這么大規模,海爾32年的風風雨雨,有很多的積累,其實這是一個很經典的案例。每次跟張首席的交流,看他的思想,對于我來說是很有幫助的。”

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【以下是馬云演講全文】

大家好!首先要謝謝張首席的分享。我在下面聽了以后是受益匪淺。我真的覺得在座很多年輕人,我相信因為我們都是剛創業沒有幾年,平均三五年,七八年的,我剛開始創業的時候,幾年前我也不以為然。為什么把大家請到海爾來,其實我每次跟張首席的交流,看他的一些思想,其實對于我來說是很有幫助的。總有一天你的企業會大,總有一天你的企業會復雜,總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。今天在中國企業界里面,經歷過有這個勇氣去改變,有這么大規模,32年的風風雨雨,有很多的積累,其實這是一個很經典的案例。

阿里巴巴到今天為止17年,這17年度日如年,現在越來越難,現在越來越難。昨天跟大家講,大家都希望爬珠峰,所以企業到一定規模,你們今天也許不太大,你套了套我們公司沒有這些麻煩,如果你成功了一定會有這些麻煩,你失敗了就不會了。所以這些東西是今天種在你的腦子里面,你記住,有一天你改革、轉型的時候,有一天你有這個規模的時候,你一定會的。

 

沒有規模性盈利,沒有持久性盈利,不叫模式

我們做企業有很多的要素,但是有三個要素很重要。一個是經營,有人講經營,模式很重要,在座很多人,大家覺得用互聯網講模式,第二講產品第三講管理。這三樣東西哪一樣更為重要。我當年跟王利芬在做《贏在中國》,有一個評委是做風險管理,他認為模式好,不關注人,另外一個哥們只關注是不是好人。后來我覺得這兩人不可能當一個合適的CEO,一個優秀的CEO一定有強大的管理基礎。

其實大家講海爾沒有產品嗎?海爾沒有產品1984年就不可能去砸冰箱?1984年時代的冰箱,海爾冰箱的質量從那個時候開始,有幾個中國公司有這個水平。你們去想過嗎,那個時候可能很多人沒有出生,32年前,對于我印象很深,那時候要搞一個冰箱,還得憑票,人家幾乎買不起冰箱。去砸了,那就是全面質量管理,那就是品牌,那就是那個時候的產品的模式,產品就是生命力,到今天沒有變過。像海爾這樣規模的企業,要跨出這一步,跟阿里巴巴這樣的企業跨出一步去合作,其實他很不容易,我們無所謂,反正我們只要找一個大哥合作就行了。如果我很大,是阿里的體系再大,也沒有海爾體系復雜。一改就把自己房子改拆了,用戶的體驗以及里面的產品,不斷改進里面的體系。海爾剛才講到它最早過去32年的營銷體系是相當了不起。

沒有規模性盈利,沒有持久性盈利,那不叫模式,那叫商業活動。在座有多少人你能稱得上你已經有良好的模式。我們每個人講來講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來講去加起來不到20家企業,海爾到今天為止還有一百多億的利潤在這里。到今天來,不是說今天海爾的模式,今天海爾的經驗給你今天的企業帶來什么反思和思考,但是對于未來你的成長是有大量的思考。記下今天,有一天一定會有用。我其實花很多時間去看其他企業,他們的痛苦經歷是今天我們最好的東西。

 

湖畔同學上課前把手機放到袋子里

做企業需要巨大的樂趣驅動

你說管理,企業即人,管理即借力。我開課的時候企業如人,我最早聽到企業如人是索尼公司的CEO講到企業如人,現在我就覺得企業就是人,它有生老病死,你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒,你治不知都是7天。有一些問題你不治就是癌癥,越搞越大。企業也是管理自己,我們每個人都是在管理自己。我剛才問張首席,我坐在下面不知道該說什么,他一年要看一百多本書,我一輩子加起來還沒有那么多,還有一半是金庸的書。我特別欽佩。我最大的感受他知識淵博。今天一個專家加學者的典型,我覺得張瑞敏絕對可行。張瑞敏是專家,海爾就是這么一點一點干出來的專家,干企業的專家。

一百多本書一年是巨大的樂趣所驅動。做企業,在中國32年的企業,這么大規模,真的沒有幾家,屈指可數。這中間,沒有強大的樂趣,沒有強大的熱愛,沒有自己能夠擋住誘惑,那是做不到的。所以在座每個人問問看,你做你企業的過程當中,有什么東西是你巨大的樂趣,有人喜歡研究模式,有人研究產品,有人喜歡研究產品。

管理:管是管人管文化,理是理理制度,理模式

我覺得管理,管是管人管文化,理是理什么?理制度,理模式。反正我一切的職責就是把人給管好,人最佳的管理方法是什么?就是文化去把它管好。所以每個企業都有自己不同的思考。我們兩個企業同時在座,但是我們的方式方法不一樣。但是出發點是一樣。比如說管理創新,幾年以前在阿里內部有一次巨大的爭吵,創新到底是制度還是CEO?是應該是建立一套創新的制度還是CEO拍板?我們爭論了一天,最后我個人覺得,制度和CEO都很重要。制度如果你沒有良好的創新制度,你是不可能出現成群的創新起來。但是創新皇帝生兒子必須生40、50個兒子,否則誰來接班,公司創新一樣你得有一大班的產品起來,但是最后誰成為太子?那得是CEO說了算,皇帝CEO說就這個當太子,你要不當這個太子,那麻煩大了,40、50個兒子互相廝殺,所以當CEO就是擔當,我自己覺得我不是吹一點牛,我還是押寶押得不錯。

那個時候我押淘寶,大家都覺得阿里巴巴挺好的,今天去看看中國互聯網,只要有銷售營銷的基本上都是我們的部隊,都是我們原來的人出去當CEO、當COO,我們那個時候是如日中天,銷售沒有搞不定的地方。管理也是,押寶,我押了淘寶、支付寶,然后再押阿里云,我們創新一群一群很多,但是一定的情況下必須要押寶,這個是我們的未來。這個是怎么做這個判斷?戰略里面有很重要的使命,愿景、價值觀。一定要問清楚自己有什么?要什么?要放棄什么?因為最后領導者在上面的時候,永遠把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛?所以如果你真正建立一個制度體系。沒有人擔當說太子一、太子二、太子三,其他你們自己再搞一搞再說,那其實你CEO也不擔責任。

 

你要么是平臺型企業,要么利用好平臺

有一些公司,像海爾這樣的公司,原來的機制走是可行。我們這樣的公司,比較累。另外一個,我也想跟大家分享探討的平臺模式,剛才張首席講的非常同意,他講到以前你要么是品牌商,要么你給品牌打工。現在呢,我覺得有一個地方有一點不同意見,要么你是平臺型企業,要么你給平臺打工。我個人覺得,你要么是平臺型企業,要么利用好平臺。因為不可能每一家公司都能成為平臺,企業從第一次技術革命誕生了工廠,第二次基礎革命誕生了公司,第三次技術革命誕生平臺,真正成為平臺不是你的技術、不是你的產品,而是你的思想。平臺的思想就是,讓別人越強大,去服務別人。

阿里今天做的除了中國沒有幾家像我們這樣是平臺的公司。我們從阿里巴巴開始的時候不算大平臺。我們阿里巴巴那個時候主要是幫助企業出口。企業在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢我們就破產了。后來做淘寶也是一樣,我們發現淘寶上沒有錢賺,如果買的人不爽,我們就不爽。支付寶也是同樣。平臺型企業的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強,而品牌企業是收所有的資源讓自己越來越強。不是所有的企業可以成為平臺,假設你不能成為平臺,利用好平臺。這是我的建議和看法。其實兩個是共同的。我們可能最早提了平臺,我們也很早講了生態。當然我們選擇了平臺,就必須要明白一個道理,你要成為平臺,你就要想明白,要讓你的客戶強大,讓你的員工強大,讓你的供應商強大,讓你的競爭對手強大。這樣才能做平臺,否則是很難做平臺。

所以,21世紀就等于平臺是怎么看?我們把平臺后來理解了一個道理,平臺就是二次世界大戰出現的一個新型的兵種,那就是航空母艦,航母是平臺,航母本身不會打戰,但是航母上面的艦載機是打戰,航母的規則是如何給艦載機提供彈藥、加油、迅速起飛。但是航母是需要護衛艦保護。這是平臺的思想。你本身不能打戰,所以有人跟我們打戰,我們很吃虧,但是打敗對手是什么?是我平臺上面的企業打掉了企業。電子商務不賺錢,中國95%賺錢的電子商務企業都在我們平臺上,這個是平臺思想的核心。

 

要在陽光燦爛的日子修屋頂

希望大家不管怎么樣,我覺得做企業還是要想明白這一點,你到底有什么?你要什么?你放棄什么?在座每個人,你們現在要明白的,你們現在在做的還是在思考我要什么?智慧是我不要什么。等大家學會我什么不要的時候,你們小企業還在考慮要用什么樣的人。大企業要考慮的人是要開掉什么樣的人?小企業是用什么樣的人是決定你成敗的關鍵。大企業是開掉什么樣的人?所以大家都不再一個層面上,我們很多時候不再一個層面上,等你管上五千人的時候,形勢發生很大的變化。當你手頭上超過了兩百個產品和服務的時候,形勢發展了變化。

等你企業到一定規模的時候,很多事情發生,抓大放小,什么是重要,什么是不重要。今天在這里我是受益匪淺,我知道,海爾碰到的很多問題,阿里也碰到了。阿里很多沒有碰到,沒有碰到是我花了很長時間,這里面有阿里很老的員工,那個時候公司里面思考的問題,我們現在3歲、4歲了,我們超過兩三千人會怎么樣?我們超過一萬人會怎么回事?超過1億收入會怎么樣?超過50億、100億收入會碰上什么麻煩?這些麻煩你要找出這些企業?有一天我跟海爾一樣規模的時候,我要解決它什么樣的問題?海爾今天碰到的問題一定是我企業將來要碰到的問題。所以阿里巴巴的變革我盡量不顛覆自己。但是我們做什么事情?我們是一個曲線,阿里最痛苦就是每一次曲線往上升,而且看來要更往上升的時候,我要開始變了,我們要改,不能到頂峰的時候開始改,千萬不要到低谷的時候。我不斷提醒自己,要在陽光燦爛的日子修屋頂,不要到下大雨去修屋頂。

所以在陽光燦爛的時候去修屋頂,真的大風大雨的時候先躲一躲再說很重要。所以每個企業做管理的方法是不一樣的。但是毫無疑問,每個企業走到今天為止,骨子里的東西都是一樣的。張首席對于管理的投入、熱愛、研究,使得今天海爾這么大規模的企業,在經歷了次次的挑戰、危機以后,依然可以保持這樣的品牌,這樣的地位,依然這樣改很難。如果大家缺乏這個基本功,缺乏這個思考,有一天你的日子肯定不好過。

借力:學習能力,反思自己的能力,改變自己的能力和堅持的時間

包括組織管理,里面講到很多組織管理,請大家多去思考一下,組織管理我還要強調,組織管理里面的要素。大家去思考,我說過二次世界大戰美軍以思維作戰單位,越南戰爭以贏為作戰單位。商場如戰場,兩家企業最后的競爭,是人的素質、組織的變革、技術的裝備,一模一樣。沒有什么大的差別。大家多花一點時間在管理,管理就是借力,借人的力和資本的力量,知識的力量,你要么自己不斷的學習。我今天在海爾看到,任何一個成功基本上就這么幾件事情,我見過無數成功的企業家,無數政治領袖,無數所謂藝術家,一定是樂觀看待未來。悲觀的人不會成功,一定是很樂觀的。

第二一定懂得借力,其實借力就是學習能力,反思自己的能力,改變自己的能力和堅持的時間,就這四個要素。你把它想明白了。我好像見過了無數的所謂成功人士,而且這些人沒有一個人認為是成功的。在座的想我每天現在就是提心吊膽,如履薄冰,就像你跑到8748米的時候,你哪有時間欣賞風景,你不知道哪個風吹過來。在上面不知道尸體有多少活活死在上面。所以你覺得今天是成功的時候,你基本上是下落。在珠峰上拿一個紅旗拍照,你最多熬兩秒鐘趕緊下山,還得上山其有聚集下山的力量,如果你熱愛你的行業,熱愛你的企業,熱愛你的模式,熱愛你的產品,不斷學習,開放去學習。要反思自己,而不是反思別人,而不是反思你的員工,是反思自己的問題,只有改變你,你的組織才會改變。改變是要改變自己為先。改變自己,企業才會變,然后堅持給自己足夠的時間。所以我剛才聽了以后,就是有這么一些分享,這些體會,感謝張首席,我覺得我坐在下面,覺得很多東西值得我要學習。32年,他找到了莫大的樂觀,從管理理念找到了樂觀。從變革里面找到了樂觀。從真正的這么大的企業,那么低調,我覺得,這個是很了不起的。做企業如做人。

 

要在年輕力壯的時候生兒子

今天湖畔大學一期二期都是年輕力壯,你們這個年齡,今天的想法我有過,張首席有過。但是,人家是過來了,并且依然保持這樣的持久力,剛才在吃飯的時候,他講山頭,我們爬一個山頭變革的目的不是爬另外一個山頭。因為另外一個山頭你還是會下去,要保持這樣的定力。那才叫水平。所以,勻速是多么重要。看問題的角度大家一定要去思考。每個人看問題的角度是不一樣。但是你的角度的不一樣,角度、深度、廣度決定了你企業的未來。CEO看問題的角度,CEO看問題的深度,CEO看問題的廣度。還有時間、空間。每天的活有人干。

我今天可以東講西講,我發現活干不過他們,他們干活,我來吹牛,有一天他們牛吹得比我好了,我退休了。其實就是一茬一茬出來。接班人反正我,我們公司的想法,你們在座今天你們早一點,但是這樣的意識一定要有。生兒子一定是年輕力壯的時候生。別到80歲的時候生兒子,生出的兒子不一定好,因為你已經沒有力氣了。你不知道怎么管他了。你今天40歲生兩個兒子不行可以再生兩個兒子,你今天還有機會。所以你們今天要早一點培養一班人,跟你們一起干十年的人真的很辛苦很累,人家該走就讓他走。生態就是你希望邊上越繁榮,你越繁榮。生態的好處是什么?生態春夏秋冬、死而不亡。枯葉也是一樣的。阿里的生態我們認為只要有春天,一定有冬天,一定有夏天,企業有好有壞。別人罵你這個不行就不行,我知道,明年我還是會回來,晚上我就還會再回來。要有這樣的想法。就是這樣。

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作者:標桿企業考察
跨界學習,把課堂搬到現場,零距離接觸一流企業,用大企業的經驗提高自己的眼光。